采访｜《中国企业家》 任娅斐 李艳艳
文｜《中国企业家》 任娅斐
编辑｜马吉英
头图来源｜视觉中国
在本日，最快造一辆车要多久？空想的答案是40秒。
位于江苏省常州市武进区的空想汽车制造基地，均匀每40秒就能造好一辆车，每小时90辆新车从生产流水线下线，日产量达到1800辆。
正是这样极限的生产制造效率，让空想汽车成为首个完成60万辆交付的新势力车企。尤其在2023年，空想汽车常州生产基地的产能快速爬升，交付了37.6万辆。截至2024年3月19日，空想汽车累计交付打破70万辆。
“由于我们的节奏都是垂直爬坡，平步青云。发布即上市，上市即上量，上量即高质量，是要垂直往上冲的。”空想汽车供应链副总裁孟庆鹏在常州基地接管《中国企业家》独家专访时表示。
空想到底是如何做到的？
孟庆鹏将其总结为4步：第一步，方案准确。第二步，操持同频。公司内部每周拉通一次，同时还会向外部互助伙伴实时通报操持调度。第三步，实行穿透。确保每一层都按照方案把产能投下去。第四步，结果可控。空想履行周运营，工厂、供应链端、发卖端，所有公司的大平台，每周会去当作果。当结果涌现偏差，立时找到缘故原由，及时纠正。
来源：受访者
“大家看到的40秒的高节拍运转，背后实在是从发卖到供应链、生产制造真个一整套闭环模式。”孟庆鹏表示。
正是在这套模式高效运转的支撑下，空想汽车在刚刚过去的2023年，实现了史上最佳财务表现：2023年整年收入规模打破千亿，达到1238.5亿元。此外，空想汽车首次整年扭亏为盈，2023年净利润达到118.1亿元。“业务规模的快速增长、供应降本的武断实行和经营效率的持续提升，推动公司财务状况不断向好。”空想汽车董事长兼CEO李想在古迹会上表示。
“在公司的本钱计策里面，去年供应链业务给公司的贡献很显著。全体供应链跟互助伙伴一贯协同，规模上去后节约了很多本钱，也帮助公司提高了经营管理水平。”孟庆鹏说。
随着汽车市场的竞争愈演愈烈，供应链正在成为车企的核心竞争力。作为行业销量排名第一的新势力，空想汽车的供应链竞争力如何炼成、又将如何保持？其迅速扩大的销量规模，又给家当链带来哪些改变与赋能？
从“掉链子”到领先2019年，美团创始人王兴曾建议李想提前布局供应链，并见告他，扩大生产规模，丢失无非是由于提前建工厂摧残浪费蹂躏了一两个亿，如果市场增长起来，产能却跟不上，造成的丢失可能会是几十亿、几百亿。
然而李想当时并没有下定决心，由于当时账上的钱只够公司活下来，“如果是IPO后我们肯定就做了”。2022年4月，疫情导致江苏的物流结束，空想常州工厂停产三周。同时，碳酸锂原材料本钱的上涨，导致电池组成本上涨近50%，以至于空想ONE价格上涨了一万多。
孟庆鹏 来源：受访者
在孟庆鹏印象中，空想的供应链改革经历了3个主要节点。
第一个节点发生在2019年，空想ONE开始真正进入量产交付，“那是我们第一次进入正规作战，对全体供应链体系是一次真正的磨练”。
孟庆鹏回顾，2019年第四季度他曾打了“两份工”，一份挑起了采购经理的担子，另一份是在空想ONE的密封条供应商驻场当“厂长”。每天早上，他在供应商工厂做排产操持，到了发货韶光再去库房点货，查看数量够不足，有没有装箱，发没发出去。
彼时空想ONE刚刚开始量产，首月交付仅1000台，体量小，排产优先级不靠前。为了帮助供应商，也帮助自己办理生产问题，他们不仅为供应商投资购买了很多设备，采购技能中央还派驻十几位工程师分白、晚班到产线上充当作业员，还有同事专门担当产线巡检员。即便如此，工人依然不足。后来常州制造基地总装车间派来一批人增援，直到2020年春节前，才终于把第一批交付任务完成。
第二个节点发生在2020年～2022年。市场供需关系失落衡引发的“芯片荒”，让空想汽车备受煎熬，不得已之下乃至提出了先交付，后补装芯片的交付方案。
事后，孟庆鹏曾对此总结反思：第一，当时身在个中，对家当的理解不敷，短缺预判。没有判断，就没有方案，没有方案，就没有任何应对方案，所有的应对都是“临时救火”；第二，对供应商的影响力不足，加上之前短缺经营，疫情期间出不去，和供应商的互助黏度也不足；第三，能力也不敷，比如对风险的判断、对关键资源的准备能力等等。
“2020~2023年之前，我们供应链团队更偏‘游击队’打法，每天都在救火。当然救火队的基本功还是很好的，但是形成不了大规模作战的能力。”孟庆鹏说。
改变发生在2023年。2023年，空想汽车由一款车型变为三款车型，如何快速上量，成为供应链须要直面的寻衅。
空想下了一招“险棋”。据孟庆鹏透露，当时空想手中只有不到2万张订单，李想提出把这些订单以最快的速率交付出去，同时按周发布销量排名，“让这个行业知道理想汽车销量很好”。这么做的好处是，让消费者和用户的决策周期变短，“消费者知道你这周销量好，下周还好，可能就做出选择了，以是决策周期从原来的一个月、两个月变成了半个月。”
空想汽车常州工厂生产基地。来源：受访者
同时，空想开始向华为全面学习集成供应链管理，“目的是把路修睦，根本夯实”。
据理解，2023年，空想加强了供应计策感知与方案、风险管理及本钱管理。详细而言，空想汽车对供应链实施模块化管理，在与供应商保持紧密、互惠互助的同时，也积极加强智能电动车产品力干系的核心品类的自研低廉甜头和家当链垂直整合事情，进而实现上游本钱和风险掌握的良好平衡。
和供应商的沟通互换也变得更加频繁。
2023年上半年，空想汽车举行了10场高质量的高层互动，约请供应商欧洲总部的人到空想汽车。“我们做两件事情：第一，让他们体验车，看我们的产品力；第二，分享我们的代价主见、计策方案、产品方案，让他们理解、理解空想汽车。”孟庆鹏回顾。在这个过程中，李想、空想汽车总裁马东辉、空想汽车CFO李铁等高层也会和供应商一起开会分享。2023年8月尾，空想汽车高层又去了欧洲，和博世、采埃孚等供应商进行深度互换。同时，也把空想L9、L7两款车型海运到欧洲，花了将近14天的韶光，让供应商再次体验。
在孟庆鹏看来，这是空想汽车跟供应商关系一次很主要的改进。供应商对空想汽车的信赖度提高了很多，“很多计策的捆绑得以实现了，签一些长期订货协议，他们都乐意给我们支持”。
空想汽车的销量也由此实现快速拉升。2023年6月，空想月销量首次打破3万辆；2023年10月，月销量首次打破4万辆；2023年12月，月销量首次打破5万辆。2023年，空想汽车原定销量目标是30.6万辆，但终极整年销量实现37.6万辆。
“过去三年供应链的紧张抵牾是供应不敷，掉链子，2023年变成了供应的领先，能够知足市场调度的须要，供应链的弹性变得更好。”孟庆鹏说。
管理与赋能供应链的改革不仅发生在公司内部，空想也在学习如何做好供应商的管理与赋能。
“新链主首先是代价链龙头，要带领大家不断创造新代价，而不是像过去那样，只做代价平衡者，主导代价分配。以是新链主须要具备创新、创造新代价的能力。”孟庆鹏进一步阐明，“传统主机厂是链主，我们也是链主，但这个代价链里面利益摊出来就这么多，你多拿一点他们就少了。总有一天你会拿不动了，由于这条代价链的代价没有新增。要变的是什么？大家在这个代价链上一起创新，创造出更多的代价。之后再去合理分配，相互都留一些，唯有如此才会长久。”
2019年，为L系列的空气悬架产品探求供应商时，空想聊了两家外洋头部供应商，但都不顺利。国际供应商在定制化程度和供应链灵巧性方面，都无法知足空想的需求。
后来在“空想魔毯空气悬架技能日”上，空想汽车副总裁刘立国曾回顾起这段经历，他说在空想按照1万台套/月的预期向外洋供应商提出需求时，对方表示难以置信，并表示最多只能供应5000台套/月为空想供货。
空想随后找到了处于成长期的本土企业孔辉科技和保隆科技。
“他们不信，我们信。”孔辉科技董事长兼CEO郭川见告《中国企业家》。最初，空想哀求孔辉一个月生产1万台套，后来随着L9的订单快速上涨，以及还要为L7做准备，他们又开始追求一个月生产3万台套。
来源：受访者
拿到空想定点之前，孔辉虽然已经给岚图供货，但缺少大规模量产的履历。为了补上量产履历的短板，孔辉专门建立了空想车间，并且投入三条理想专用产线，以确保生产的稳定性与可靠性。除此之外，空想供应链的同事也与孔辉一同促进了二级分供方的产能提升。
在产能爬坡的存亡关头，空想汽车的研发、采购、质量团队乃至直接“扎”进了孔辉的产线，一起办理质量和产能爬坡问题。“这是一种决一死战的精神。”郭川感慨道。
终极，在双方的共同努力下，空想成为中国首个自主研发和大规模量产交付空悬的厂家。空想的大卖，也让配套的国产供应链快速发展。盖世汽车数据显示，2023年，孔辉科技的空悬市场份额为44.5%，名列第一；保隆科技以20.7%名列第三，两家本土供应商合计霸占超65%的市场份额。
在郭川看来，与空想汽车的互助，更主要的是对质量体系、生产体系以及全体公司管理水平的全方位提升。空想的流程、组织、文化也渗透在方方面面，“以前不该用飞书，现在和空想沟通的团队都在利用飞书，这是一种高效的事情方法。同时我们也在学习空想的事情理论和问题办理办法，比如丰田的八步法等等，他们也会给我们一些辅导。”郭川表示。
孟庆鹏也认同文化很主要。他认为，传统主机厂和供应商之间的关系偏甲乙方，比较强势。空想作为新链主，要将链条里的每个部分都视作一个团队，大家互助共赢，共同发展。文化可以让每个环节的间隔无限缩短，但不能靠强势的文化、压迫的文化。“由于本日外部竞争和人的思维发生很多转变，依赖开放、共赢、共同发展的文化，后面每个人才能跟我们牢牢相扣。”
谈及和空想的互助感想熏染，郭川用了三个词评价：高效、务实、讲道理。
他举例称，去年由于孔辉科技和空想合营得非常好，不仅得到了2023年度空想汽车最高奖项“空想TOP奖”，得到相应褒奖，还被空想付与计策供应商的名誉。
禾赛科技是空想的激光雷达供应商，2022年在为空想汽车大规模供货后，一跃成为车载激光雷达的头部玩家。
在禾赛科技CEO李一帆看来，当下车企和供应商之间的关系，与以往不同。
他认为紧张表示在三个方面：第一，当全天下都是第一次量产这个产品，大家面临的更大抵牾是“能不能做出来”。禾赛是环球第一家能够月产万台车载激光雷达的供应商，能否完成这件事本身便是寻衅；第二，性能是否达标？质量是否达标？制作1万台设备时，如果有100台设备不合格，是很大的问题；末了考虑的才是本钱。
因此，李一帆强调，新链主承担的最主要职能，第一是带领大家一起看到未来，并且创造未来。第二，新链主自身该当是一个体量最大的企业，能主导行业，把链条上的企业“托”起来。第三，能够输出文化、方法论。如果链主只懂得把自己做好，不睬解分享，终极一定会感到孤独。
空想汽车每年召开计策会议的办法很值得禾赛学习。空想也很乐意将自己的知识转化为方法论，向禾赛分享他们如何制订计策以及如何落地，“这对我们有很大的帮助。我们也会以类似的形式进行两三天的闭门计策会，当我们碰着供应链的问题时，我们也会向他们请教。”李一帆说。
谈及与空想汽车的关系，李一帆认为双方有很强的透明度和信赖感。“我们在任何时候碰着问题，无论是他们的问题，还是我们的问题，大家首先思考的都是如何办理问题，办理完了，末了归因源头，改变流程和方法，但不会第一韶光推脱任务。”
“只有在这种意识形态下，新时期的客户与供应商的关系才能够存活并且成功。”李一帆对《中国企业家》表示。
节制边界李想曾在空想汽车2023年开年内部信中提出，公司的愿景是在2030年景为“环球领先的人工智能企业”。这意味着空想汽车的属性是科技公司。因此，空想内部对供应链业务边界有很多谈论和思考。
“科技公司一个很主要的特色是轻资产，以是这个属性会决定我们去慎重选择哪些自己做、哪些自己不做。不得已的情形下，我们自己做，但凡外边有人做，且能达到我们的质量标准及交付哀求，我们就交给外边做。”孟庆鹏表示。
来源：受访者
关于是否自建工厂，自己生产，孟庆鹏表示，空想汽车会遵照三条基本原则：
第一条原则，有技能壁垒的、卡位的、能够助力产品力不断领先的前辈技能，空想汽车会选择自研，自己生产。
第二条原则，互助伙伴如果无法知足公司的供应需求，自己生产。
以增程器、电驱动等大部件为例，全体家当投资周期非常长，一样平常要16个月到24个月，投资金额可能是4亿至5亿元。两年前，空想汽车的发展状况导致其难以得到供应商的信赖，由于这意味着要冒巨大的投资风险。“如果没有办法办理信赖问题，让供应商投资把产能提前准备好，怎么办？我们自己来投。”孟庆鹏回顾。
第三条原则，无法知足大规模生产情形下质量同等性的哀求，自己生产。
“我们为什么自己做冲压、焊接、涂装、总装？由于质量同等性的哀求。汽车家当目前还没有涌现富士康，但不代表将来没有。”孟庆鹏表示，他们现在已经考试测验把一些冲压业务，交给供应商来做。
关于是否自研，孟庆鹏表示，凡是涉及到产品核心竞争力，尤其是环绕“双能（智能、电能）计策”所涉及的核心部件，空想则会选择自研，“必须要节制技能的领先性”。
2025年，空想汽车的销量目标是冲击160万辆。面对更高的目标，孟庆鹏坦言，供应链面临的压力和寻衅依然存在。
在零部件的供应方面，须要提前做好一些稀缺资源、高端资源的布局。比如底盘的线控转向、线掌握动、主动悬架、后轮转向等关键部件；质量方面，担保质量的安全跟大规模生产的质量同等性；本钱方面，在担保本钱增加的同时，还要做到康健经营。只有得到合理的利润，才能持续进行研发投入，形成正向循环。
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