当时很多人可能会想那是跟风，实在不然，在2002年吉利刚刚拿到汽车生产容许证的时候，李书福就有了“我们要去买沃尔沃”的想法，并在一次中层干部会议上说到“现在起就该当做准备了”。从2007年至2010年历时三年完成了对沃尔沃的收购，期间的酸楚进程只有当事人知道。那时外界只看到了吉利借助2008年环球金融危急，以低于市场估值的18亿美元吞掉了沃尔沃轿车。
“蛇吞象”
市值：2010年吉利的市值仅6亿美元不到，而沃尔沃市值65亿。即便当时沃尔沃轿车受金融危急影响，处于亏损状态，但最初吉利给出的收购价格也超过35亿美元。
业务额：2010年吉利汽车整年销量达41.5万辆，沃尔沃轿车37.4万辆。表面上吉利销量高于沃尔沃，但从发卖额上却相差了好几倍，价格悬殊。
市场：2010年吉利，各车型品牌4S店网络600家旁边，其他网点合计1000旁边，距1997年景立仅13年，市场也仅为中国海内。2010年沃尔沃，距1927年景立已有83年历史，在环球拥有分布于100多个国家和地区的2325个发卖做事网络，以“环球最安全”而有名天下。
现今：
至2010年收购至今8年的发展，吉利合并沃尔沃业务额超2000亿。吉就手值超300亿美元，而沃尔沃也市值也增长到180亿美元。吉利2018年1~11月累计销量超140万台，沃尔沃轿车环球销量近60万台，个中中国海内贡献超11万。
成功背后的解析：
吉利收购沃尔沃后，不仅推动了沃尔沃环球的发展，更是通过进一步的技能互助、资源共享扩大了自主品牌的领先上风。收购的成功和收购后的发展，给予了我们自主车企外洋并购除机遇把握和资金张罗外的以下几个方面的履历。
一、收购准备：
1、专业的团队：吉利在2007年操持收购时就成立以张芃等核心成员组成的V项目组，分工开展政府对接、会谈、融资。同时还聘请了罗兰贝格、洛希父子公司、德勤等有名专业的咨询和运作团队。
2、清晰的收购后发展计策：1）开展收购行动前，吉利非常清楚自己想要什么，要的便是全面100%的收购沃尔沃轿车业务，不仅是其技能、人才、知识产权，还包括其外洋渠道和管理履历。2）同时在于福特会谈时吉利供应详尽且被认可的后续扩大市场及发展详细方案，只有在具备了收购后清晰的发展计策，再开展收购，以降落收购后风险，而不是盲目的扩展。
3、诚意与尊重：收购外洋企业必须考虑收购后其原有职员安排，机构、投资的改变对所在地区、国家的影响，得到原机构职员和政府的支持也是须要拿出诚意和尊重为条件的办理方案和主要事前考虑成分。
二、资金张罗
资金是收购行动中的决定性成分，收购除需花费大量资金外，收购的持续投入也需大量的资金，如在收购行动开展前没有方案好，除了收购失落败外，收购后不能保障持续投入的资金来源终极导致收购后进一步的亏损就得不偿失落了。
1、资金方案：吉利收购沃尔沃时，有专门的资金运作团队，不单为收购资金进行张罗，还为收购后的投资做了充分的张罗。避免了北汽的收购萨博的教训。
2、负债风险：吉利收购沃尔沃的过程中，仅向银行融资2亿，更多的是通过与地方政府就发展当地家当的形式获取地方政府资金支持，有效降落了融资本钱和信贷风险。
三、收购后的整合：
1、品牌文化的相互尊重
两个品牌、管理团队间一定存在文化的差异化，各自的发展进程和品牌诉求也不同。吉利在收购沃尔沃后并为派驻管理职员，而是充分的保障了沃尔沃的独立性，保障其品牌文化的传承。
2、看清各自上风，互补
在收购前就与各方做好了方案，在收购后除充分利用好沃尔沃原有的强大研发能力，持续的研发投入外，更是充分的利用海内本钱上风，扩大海内生产促进出口价格上风。
3、定位与线路
收购后，吉利并没有直策应用沃尔沃的平台和发动机等，也没有在沃尔沃上利用吉利的技能平台。由于两个品牌一高一低的市场定位不同，如果贸然利用沃尔沃平台除了增加吉利自主车型本钱外，还会拉低沃尔沃高端形象。同时避免收购后的低价政策对沃尔沃外洋市场的影响。
4、人才培养和管理学习
收购后的吉利和沃尔沃实在不像从属关系，而更多的是兄弟和师生关系。相互尊重、保障自主外，以诚意向沃尔沃学习技能和管理履历。沃尔沃供应辅导、吉利供应职员研发的自主高端领克的成功无疑是个很好的教材。
总结
收购沃尔沃轿车不仅是为了提升海内市场的霸占率，更是借此开拓了民族成本的外洋运作。俗话说到好“成功永久是给有准备的人的”，吉利从成立之初就已经在外洋扩展做准备，收购前各方面的充足准备是其成功的关键，以尊重与谦逊向对方学习其上风方面也十分的主要。寄以希望我们更多的民族企业学习和节制这些履历，自在身海内走向环球发展。
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